Durch Werte führen – gerade in der Krise?
Erweiterte Fassung des Vortrages von Dr. Holger Böckel auf der Jahrestagung „Netzwerk Kirchenreform“ im Rahmen des 4. KVI-Kongresses am 08.06.2009 in Mainz
Werte
Wert bedeutet zunächst: Etwas ist mir wertvoll. Durch Werte führen, geht das überhaupt? Klingt das nicht katholisch, allzu wert-konservativ? Werden nun die Kardinaltugenden erneut bemüht, vielleicht sogar als Rechtfertigung für Autoritäten, die hinterfragt werden müssen? Wir tun uns als Protestanten schwer mit den Werten. Die Krise ist da für uns schon ein eher vertrauter Begriff, spätestens seit Karl Barths berühmten Römerbriefkommentar. Nach Werten wird gefragt. Das müssen wir erst einmal zur Kenntnis nehmen, auch wenn es uns nicht liegt. Ob es bestimmte Werte sind, die uns aus der Krise retten oder uns zumindest behilflich sind, in der Krise zu navigieren, zu leiten, das ist eine andere Frage.
Bundespräsident Horst Köhler fand in seiner letzten Berliner Rede überraschend deutliche Worte zur Gier der Manager und zum Versagen der Systeme. Aber auch er berief sich auf den alten Wert des „ehrbaren Kaufmanns.“ Er forderte angesichts der Maßlosigkeit im Zuge der Bonizahlungen, die wie Brandbeschleuniger in der Krise wirkten: „So etwas tut man nicht.“
Diese kleine Passage zeigt mir: Werte sind hilfreich. Der Wert der Bescheidenheit wäre sicherlich eine wichtige Orientierung gewesen. Aber angesichts der Versuchung, unglaubliche Gewinne mal eben für sich persönlich durch einen Mausklick einzufahren, angesichts dieser Krise wirkt die Tugend doch seltsam blass. Wie kann man hier steuern, führen, ohne korrumpiert zu werden? Daher tritt zu dem Wert der Ehrbarkeit folgerichtig der Gewissensvorbehalt, der manch einen vor Schlimmerem bewahrt hätte: Ein solches Verhalten ist unter keinen Umständen geboten. Werte sind fürs schöne Wetter da, sagen manche. Reichen sie in Krisenzeiten überhaupt aus? Kommt die Besinnung auf Werte in Zeiten wie diesen nicht chronisch zu spät? Verdirbt die Wirtschaft die Moral oder verdirbt die Moral die Wirtschaft? Wie sieht es in der Krise aus?
Welche Werte sind es denn, oder sollen es sein, so mag man sich fragen, durch die man gerade in der Krise führe kann? Protestantische Demut? Nachhaltigkeit? Gerechtigkeit? Sobald es um konkrete materiale Inhalte geht, scheint die Diskussion um Werte seltsam ungreifbar. Mir scheint das Fragen nach Werten daher eher Indikator der Krise zu sein. Werte scheinen alle wichtig. Jeder stimmt zu und beschwört sie, darin sind wir uns alle einig. Sie zeigen uns, woran wir uns besser hätten halten sollen, damit die Krise uns nicht so sehr getroffen hätte. Werte sind eine Frage der Erziehung, der Bildung und der Prägung. In der Krise geht es aber nicht nur um Führung, die sich von Werten tragen lässt, sondern auch um Führung mit Gewissen und Führung mit einer letzten Bindung, ohne die sie sich in selbst in Allmachtsphantasien verlieren kann und zugleich ohnmächtig wird. In der Krise kommt die Frage nach Werten chronisch zu spät.
Auf einer Podiumsdiskussion zum Thema Werte in der Finanzkrise mit dem hessischen Ministerpräsidenten und unserem neuen Kirchenpräsidenten sowie dem ehemaligen Deutsche - Bankchef Breuer vor über 300 Führungskräften aus dem Rhein-Maingebiet im Februar wurde das Suche nach Werten, die jetzt tragen und leiten programmatisch. Der Banker analysierte das Zustandekommen der Krise, ohne die eigenen Anteile daran zu erwähnen, der Politiker schilderte seine Situation als diejenige eines Feuerwehrmannes, der gleichsam von Opel zu Opel eilt um zu löschen, was zu lösche gilt. Und der Kirchenpräsident verwies auf die Geschichte der Sturmstillung und interpretierte die Krise mit Jesu Worten als Anfrage an unseren Glauben, erst in zweiter Linie, so könnte man folgern, an unsere Moral. Die Kirchen werden als eine Art Hüterin der Werte, als Werteagenturen, als Garanten für Moral und Orientierung angefragt. Das ist gut so, aber darin geht unsere Bestimmung nicht auf.
Die Botschaft des Evangeliums, das sie unter die Leute bringen soll, fängt den Menschen gerade als fehlerhaftes Wesen auf. Moralische Appelle wie „sei nicht so gierig“ tun dies nicht. Schon weil wir fehlerhaft sind, ist Moral nicht zu trennen von der Gottesfrage und dem Glauben.
Ich interpretiere die Frage nach den Werten daher nicht nur als eine Frage nach dem, was mir wertvoll ist. Wertvoll ist das, was ich bewahren will. Ich interpretiere sie auch als eine Frage nach dem, was mir Orientierung verleiht in schwierigen Zeiten oder genauer: nach derjenigen Ressource, die mir in meiner Leitungsaufgabe Richtung weisende Impulse gibt. Die Frage nach Werten ist in der Tat in Zeiten der Krise eine Frage nach unserer tiefsten Bindung, unserem Glauben. In diesem weiteren Sinne will ich daher von Werten reden: Was leitet mich, wenn ich leite? Man könnte auch sagen: Was trägt mich, wenn ich leite?
Krise
Die andere Ebene ist die der Beschreibung unserer Situation als Krise. Krise bedeutet ja zunächst Entscheidung oder Scheidung.
Jesus lehrte, dass ihm Nachfolgen heißt: Krise. Etwas muss sterben. Christen sitzen mit ihm in einem Boot. Nachfolge ist nichts Harmonisches sondern bedeutet in die Krise kommen.
Diese Krise ist aber gekennzeichnet durch Selbstverleugnung („Wer mir nachfolgen will, verleugne sich selbst und nehme sein Kreuz auf sich.“ (Mt. 16,24)), ebenso wie der Dienst der Leitung, der im Zusammenhang mit der Sendung Jesu steht: „Auch der Menschensohn ist nicht gekommen, dass er sich dienen lasse, sondern dass er diene und sein Leben gebe als Lösegeld für viele.“ (Mk10,45). Der Glaube erscheint als Krise und als kreativer Akt zugleich. Angesichts dieser theologischen Deutung des Glaubens als Lebens- und Krisenvollzug sollten wir allerdings nicht allzu schnell von den Chancen der Krise sprechen.
Krisen und ihre möglichen Chancen gibt es nur um den Preis einer Beinahekatastrophe, die aber auch wirklich eintreten könnte. Krisen bewältigen hat etwas mit Bewahrung zu tun, die wir nicht in der Hand haben, theologisch gesagt: mit Gnade.
Die Krise bedeutet, schmerzvollen Abschied nehmen. Um sinnvolles zu bewirken, müssen wir lernen, altes loszulassen und neues Leben kommt, zuzulassen. Im Bild hat Jesus dazu gesagt: „Das Weizenkorn bringt nur Frucht, wenn es stirbt, in die Erde fällt“ (Joh.12, 24). Loslassen, das tut weh und das tut man nicht gerne.
Im Prozess 2025 haben wir in über 3 Jahre synodaler Diskussion erlebt, wie schwer es ist, loszulassen. Die Rahmenvorgaben einer 1% strukturellen Haushaltskürzung pro Jahr in 20 Jahren sollten in budgetbezogene Prioritäten umgesetzt werden. Dafür war es notwendig, zunächst inhaltliche Prioritäten zu identifizieren. Der Versuch wurde gemacht, mit Otto Scharmer [C. O. Scharmer, Theorie U. Von der Zukunft her Führen, 2009] Zukunft nicht als Fortschreibung der Gegenwart zu sehen, sondern von einem Zukunftsbild her Prioritäten zu identifizieren. Dazu wurden Szenarien entwickelt, viel Mühe und Fleiß verwandt.
Im Ergebnis wurden allgemeine Fixpunkte erkannt. Die Kirche will als „missionarische Volkskirche nahe bei den Menschen sein.“ Allein: Dieses Zukunftsbild wollte nicht recht konkret werden. Und was noch schwerer wiegt: Mit der Diskussion von Prioritäten müssen immer auch Posterioritäten benannt werden, und zwar in ebenso erheblichem Umfang. An dieser Stelle hat sich das Projekt blockiert.
Die Krise war offenbar nicht stark genug, der Mut nicht groß genug, das Lobby- und Interessendenken letztlich nicht ausreichend überwunden, als dass man loslassen konnte. Das wäre schmerzhaft und konfliktreich geworden. Inzwischen hatten wir eine leichte finanzielle Erholung. Der Druck muss offenbar erst noch steigen. Angesichts der Finanzkrise ist allerdings im Rückblick wertvolle Zeit vergangen, immense Ressourcen an Zeit, Geld, Energie und Einsatz wurde für ein mageres Ergebnis eingesetzt.
Eine Krise ist immer existenziell und fragt nach unserer Spiritualität. Sie zwingt uns, anderes loszulassen und über unseren Ankerpunkt neu nachzudenken. Auch Erneuerung gibt es nur um den Preis von Krisen: Keine Auferstehung ohne Sterben.
H. Zwingli war Stadtpfarrer in Zürich und wurde mit der Pest infiziert als er sich um Kranke kümmerte. Als er wusste, es geht dem Ende entgegen: schrieb er sein bekanntes so genanntes „Pestlied:“ Er wollte vollkommen von sich absehen, sein gesamtes Schicksal und sein Leben nur noch Gott anvertrauen. Dieser Wendepunkt in Krise entbindet schöpferische Kräfte: Der Mensch ist keine Überlebensmaschine mehr. Er überantwortet sein an Gott und kann so die Welt neu gestalten.
Daher ist zu Recht der Glaube in der Krise gefordert. Er ist der zentrale Fixpunkt, der Wert, wenn sie so wollen, aus dem sich alle anderen ableiten.
Krisen sind Ausnahmesituationen. Sie sind mit moralischen Kategorien alleine nicht mehr bearbeitbar. Sie haben einen Verhängnischarakter und zugleich sind in ihnen Menschen mit ihrer Schuld und ihrem Versagen am Werk. Dies hat der Hinweis des Bundespräsidenten überdeutlich gemacht. Damit ist die Frage nach der Verantwortung unseres Tuns und Lassens gestellt. Wie sehen wir unser Verhältnis zu Gott? Vor wem verantworten wir uns? Wir leben in Beziehungen. Glaube daher auch nicht statisch, sondern dynamisch, eine Bewegung, ein sich Ausliefern, ein Lebensvollzug. Glaube ist die Art der Beziehung zu Gott, kein Gegenstand. Gott füllt diese Beziehung aus. Und er setzt die Fragmente unserer Leistung letztlich zusammen. Das betrifft unsere Führungstätigkeit wie unsere Lebensbilanz. Ohne eine solche hoffnungsvolle Jenseitserwartung wird das Diesseits unerträglich.
Krisen sind nicht sofort und automatisch Chancen. Sie bedeuten mindestens ebenso wahrscheinlich Scheitern. Vor dem Scheitern hilft vielleicht das schmerzhafte Abschied nehmen. Führung, die sich in Zeiten der Krise bewährt, hat dazu Mut und kann zumindest den Abschied und den Preis benennen.
Krise bedeutet Entscheiden und Scheiden. In Krisen, auch wenn sie fruchtbar gestaltet und überwunden werden, geht es immer auch um einen Prozess des Abschieds, ein Stück weit um Sterben. Vielleicht bringt uns erst die Krise dazu, Glauben neu zu entfachen und auf unsere Aufgaben zu beziehen. In diesem Sinne ist es notwendig, Abschiede zu initiieren rituell zu begleiten. Dazu haben wir durchaus Kompetenzen entwickelt.
Es fehlt allerdings meist, wie auch in anderen Organisationen, der Mut, vom berühmten „toten Pferd“ abzusteigen. Dahinter steht die im Alltag durchaus schwierige Erkenntnis, dass das Pferd tatsächlich schon tot ist.
Die Weisheit der Dakota-Indianer lautet:
„Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab!” Aber statt vom toten Pferd abzusteigen wurden in unserem beruflichen Leben viele Methoden und Strategien - zum Teil bis zur Perfektion - entwickelt, um dem Unausweichlichen doch ausweichen zu können:
1. Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche.
2. Wir sagen: „So haben wir das Pferd schon immer geritten.”
3. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
4. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
5. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
6. Wir bilden eine Task-Force, um das Pferd wiederzubeleben.
7. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, die angeblich tote Pferde reiten können.
8. Wir schieben eine Trainingseinheit ein um besser reiten zu können.
9. Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an.
10. Wir ändern die Kriterien, die besagen, dass ein Pferd tot ist.
11. Wir schirren mehrere tote Pferde gemeinsam an, damit wir schneller werden.
12. Wir erklären: „Kein Pferd kann so tot sein, das wir es nicht mehr reiten können.”
13. Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es bessere oder billigere Pferde gibt.
14. Wir erklären, dass unser Pferd besser, schneller und billiger tot ist als andere Pferde.
15. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung von toten Pferden zu finden.
16. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.
17. Wir vergrößern den Verantwortungsbereich für tote Pferde.
18. Wir entwickeln ein Motivationsprogramm für tote Pferde.
19. Wir erstellen eine Präsentation in der wir aufzeigen, was das Pferd könnte, wenn es noch leben würde.
20. Wir strukturieren um damit ein anderer Bereich das tote Pferd bekommt.
Wo reiten wir tote Pferde? Ab einem gewissen Punkt können selbst unsere gut gemeinten Strategien der Reformversuche und Strukturwandlungsprozesse zu toten Pferden werden.
Wir leben in Zeiten der Wirtschaftskrise. Diese Krise führt zur Diskussion von Werten, die interessanterweise zugleich drei zentrale theologische Kategorien bilden. Sie sind zugleich für eine geistliche Führungspraxis unerlässlich: Vertrauen, Umgang mit Schuld, Arbeit.
Ich möchte daher den umgekehrten Weg gehen und nicht fragen, welche Werte wir der Krise gleichsam entgegensetzen, sondern die Themen und Werte identifizieren, die in der Krise eine Rolle spielen und sie von daher theologisch und für unsere Leitungsaufgaben neu deuten.
- Vertrauen: Wie können wir vertrauen, wenn sich nicht einmal mehr Banken untereinander vertrauen. Wertschöpfung durch Finanzspekulation ist losgelöst vor Arbeit und Produktion. Sie ist keine wirkliche Wertschöpfung, das Vertrauen ist weg.
Wie sieht es mit unserem Vertrauen aus? Worauf gründen wir unser Handeln? Der Glaube ist ein Lebensvollzug. Er bewahrheitet sich im Haushalt: Worin sind wir investiert? Wem gilt unser Vertrauen?
Vertrauen hat mit Glaubwürdigkeit oder Integrität zu tun. Dies ist ein zentraler Wert guter Führung.
Wenn Leitung nicht mehr geglaubt wird, herrscht Misstrauen vor. Die wichtigsten und effektivsten Schritt in die Misstrauensspirale sind: Intransparenz (hidden agenda), Versäulung (Silos) und schließlich Abschottung (Gremien). Gedüngt mit Überregelung bzw. Übersteueurung (Organisits) schießt Misstrauen nur so ins Kraut. Das führt am Ende zur Selbstverwirrung und zur Selbstblockade. Behördlich strukturierte und zugleich große, komplexe Organisationen sind hier besonders anfällig.
Und auch das haben die Versuche um 2025 bei uns gezeigt: Mit der Zunahme an Wissen sinkt antiproportional die Entscheidungsfähigkeit, das Misstrauen aber steigt.
Gegenstrategien sind: Vertrauen investieren. Offenheit und Durchlässigkeit. Einfachheit; paradox intervenieren.
Symbolisches Führen setzt auf die einfache aber sehr wirksame evangelische Maxime der Leitung durch das Wort. Sie lebt von dem Wechselspiel von verdichtenden und öffnenden Phasen:
Führung wahrnehmen, Prozesse initiieren und Führung loslassen, Prozesse zulassen.
Impulse setzten und Hoffen (und Beten), dass der Zauber wirkt. Im biblischen Bild: Säen und Ernten – und in der Zwischenzeit nicht das Wachstum organisieren. Die Dinge in die Hand nehmen einerseits und dann auf die Kompetenzen der Macher setzen, eben: Vertrauen.
Der Kreisprozess intendiert die Betonung der jeweils gegenüberliegenden Dimension im Führungshandeln – je nach Situationsanalyse: Herrscht eine Verfestigung vor, d.h. Symbole sind als Führungssubstitute in Routinen und Abläufen etc. verdichtet, wechselt man in die Phase einer neuen „Verflüssigung“ über, d.h. symbolisierende Führungsaktionen werden gleichsam „inszeniert“, um der Organisation eine neue Dynamik in ihrer Grundausrichtung bzw. Kultur zu verleihen und umgekehrt.
Im Unterschied zu den angeführten Modellen, welche vorgeben, für Führungsakteure rational den „besten Weg“ herausfinden zu können, sollte die grundsätzlich nicht auflösbare oder reduzierbare Komplexität und Widersprüchlichkeit, die mehrdeutige und unberechenbare Dynamik bzw. Instabilität von Entscheidungssituationen im Führungshandeln berücksichtigt werden. Dies geschieht durch die Einführung symbolischer Dimensionen.
Sowohl die Diagnose als auch die Intervention unterscheiden sich in diesem Modell von anderen. Symbolische Führung will den Akteur nicht rezeptartig anweisen, sondern „den Blick schärfen für das gleichzeitige Wirken verschiedener Handlungszentren“. Während sich die Diagnose auf den Bedeutungsgehalt von Artefakten wie Leitsätzen, Grundannahmen, Gebäuden, Strukturen etc. bezieht, besteht die Intervention in der Entfaltung von Aktivitäten, welche bestehende Deutungsschemata und Routinen zu ändern suchen und davon ausgeht, dass die Wirkungen dieser Änderung wiederum von anderen Akteuren gedeutet und beeinflusst werden, mithin nicht eindeutig vorhergesehen werden können. Führung versteht sich – ohne das objektive Gefälle zu Geführten zu verneinen – als Dialog. Es ist der Versuch, einen Prozess organisationalen Lernens zu initiieren. Dafür müssten entsprechende Führungsgrundsätze erarbeitet, implementiert und umgesetzt bzw. weiterentwickelt werden [siehe im Detail O. Neuberger, Führen und führen lassen, 2002, S.676ff.].
- Schulden und Verantwortung von Schulden: Ausgangspunkt der Krise war das Verkaufen von Schulden, die niemand mehr verantwortet. Infolge dessen verschulden sich jetzt die Gesellschaften bzw. Staaten in astronomischer Höhe, die Schuldner sind wir und unsere Kinder.
Schätze wurden von den Reformatoren als geliehene Gaben betrachtet. Wir sind die Sachwalter Gottes und ihm verantwortlich, nicht nur denen, die uns die Schätze anvertrauen. Letztlich ist es nicht so, dass wir etwas besitzen. Wir können nicht im letzten darüber verfügen. So ist es schon mit dem Schatz der Kirche, dem Evangelium. Wem gegenüber verantworten wir unser Haushalten? Und: Wo wird diese Dimension im Alltag kommuniziert, die Rückbindung der Mittel und ihres Einsatzes an den Zweck der ganzen Veranstaltung?
Schuld korrespondiert theologisch mit Vergebung gegenüber den Schuldigern. Es ist das neue Paradigma Jesu im Umgang mit persönlicher Schuld. Vergebung ist nicht einfach Schuldenerlass. Vergebung ist mehr, der Verzicht auf Genugtuung, es ist Ausdruck der Annahme des Schuldners durch den Gläubiger. Theologisch gesprochen bedeutet das: Aus der Vergebung leben. Gebet, Beichte und Abendmahl wieder entdecken. Entschuldung ist zuerst ein spiritueller Prozess, dann hat er materielle Auswirkungen.
Wer aus Vergebung lebt ist auf Vergebung angewiesen. Das schließt Führungskräfte ein. Sie machen Fehler. Sie leben von der Kultur, die sie initiieren. Ein Freund von mir ist Unternehmensberater und Führungskräftecoach. Er hat ein Buch über Demut für Führungskräfte geschrieben [Kristian Furch, Demut macht stark, 2008], nicht für Mönche oder Theologen. Für ihn ist Demut ein Zeichen der Stärke, nicht der Schwäche. Wer den Wert der Demut kennt und ihn im Führungsalltag praktiziert ist eine starke Führungspersönlichkeit, da sie frei macht von Selbstüberschätzung und Überheblichkeit einerseits und unbegründeter Angst andererseits.
Das ist das Richtige, daran was N. Luhmann entdeckt hat, wenn er Führung als eine Art „Lückebüßer“ definiert, die immer dann auftritt, wenn es „brennt.“ Darin geht sie allerdings m. E. nicht auf, Führung ist als personale Dimension von Leitung auch eine alltägliche Aufgabe [O. Neuberger, Führen und führen lassen, 2002, S. 43].
Führen kann man lernen. Dies betrifft im Allgemeinen die methodische Seite des Führens, das Aneignen und den Umgang mit Führungswerkzeugen. Diese rein methodisch-funktionale Sichtweise reicht jedoch nicht aus. Lerntheoretisch müsste man sagen: Es geht nicht um das Erlernen von Techniken, sondern um Bildung im ganzheitlichen Sinne. Es geht um Persönlichkeitsbildung und -entwicklung. Daher weist auch der Begriff der Führung in eine weitere, schwer fassbare und teilweise tabuisierte Dimension. Drei Werte scheinen mir besonders fremd und daher neu zu betonen:
Vor allem die erste Dimension, die Führung durch Vorbild, ruft Widerstände hervor [Der Ansatz wurde von Th. Geiger, Führen und Folgen (1928) eingehend soziologisch untersucht. Neuerdings wird er positiv rezipiert bei A. Bunz, Das Führungsverständnis der deutschen Spitzenmanager, 2005].
Hier ist die Scham immer noch am größten, zusammen mit der Angst vor korrumpierter Führung, die manipuliert. Aber Personen in Leitungsverantwortung sind immer Vorbilder – auch unfreiwillig. Das Lernmodell des Rabbinats, das Jesus verfolgte, lebt von dem persönlichen Nahe- und Vorbildsein. Heute spricht man im katholischen Kontext vom „geistlichen Mentorat.“
Ebenso wird das Zeugnis der Zeugen von Beginn der Christenheit an existentiell, anhand der ganzen Person und ihrem Schicksal deutlich, was die Führungspersonen besonders einschloss. Mit anderen Worten: Führung in der Dimension des persönlichen Vorbildseins hat immer einen Preis.
Diese erste Dimension ist in unserer kirchlichen Diskussion nach meiner Einschätzung weitgehend abhanden gekommen, da man Leitung sehr einseitig strukturell-funktionalistisch auffasste und die personale Seite vernachlässigte. Theologisch sind hier die Begriffe Vollmacht, Charisma, Berufung und ihre spirituelle Erneuerung sowie Dienst die zentralen Kategorien. Führung ist Persönlichkeitsbildung und -entwicklung. Sie geschieht in der Nähe von Führungspersönlichkeiten gleichsam von Alleine.
Für den Zusammenhang der Kirche ausgedrückt bedeutet das: Führung kann nicht nur funktional und strukturell verstanden und umgesetzt werden. Die entsprechenden Theorien zur Auffassung des Amtes [K.-W. Dahm, Beruf: Pfarrer. Empirische Aspekte zur Funktion von Kirche und Religion in unserer Gesellschaft, 1971] brachten seinerzeit zwar einen enormen Erneuerungsschub. Sie reichen jedoch nicht aus, um Leitung und Führung hinreichend zu beschreiben. [Neuere Ansätze sind zu finden bei: H.-J. Abromeit u. a. (Hg.), Spirituelles Gemeindemanagement, 2001; F. Schweitzer / E. Herms (Hg.), Führen und Leiten im Pfarramt, 2002; G. A. Getz, Kompetent leiten und führen, 2006; N. Schuster, Management und Theologie: Führen und Leiten als spirituelle und theologische Kompetenz, 2007].
Eine Person in Führungsverantwortung sollte eine Führungspersönlichkeit sein. Der existentielle Bezug zu dem, was jemand als Leiter tut und die Quellen seiner Inspiration müssen deutlich werden. Dies betrifft gerade im Kirchlichen Kontext die Bezüge zur eigenen Spiritualität.
Führung ist eine spirituelle Angelegenheit. Spiritualität trennt nicht Gott und Welt voneinander, sondern stößt in allen weltlichen Bereichen auf Gott als deren tiefsten Grund (P. Zulehner).
Die Dimension der Führung durch Interaktion muss an anderer Stelle behandelt werden. Auch hier sind die Anteile der Persönlichkeitsentwicklung augenfällig. Zur prozessintelligenten Seite dieser Dimension gibt es bereits kirchliche Kompetenzzentren, in denen diese Fähigkeiten zumindest im Sinne einer systemischen und prozessorientierten Beratung erlernbar sind [Vgl. E. R. Schmidt, H. G. Berg, Beraten mit Kontakt (1995) zur Gemeinde- und Organisationsberatung]. Die beziehungsintelligente Seite ist ein schwierigeres, wenngleich zentrales Feld. Es spricht vieles dafür, dass etwa die Führungsqualität von B. Obama auf Beziehungsintelligenz fußt, in dem er zwei interaktive Merkmale kombiniert: Er wirkt distanziert- höflich und zugleich zugewandt, freundlich und nah. Er geht sofort und sehr direkt auf sein Gegenüber ein, ohne zu vereinnahmen. Er setzt Maßstäbe, ohne seiner Zuhörer abzuhängen.
Die visionäre Dimension sollte letztlich maßgeblich sein. Auch sie ist nicht unumstritten und unterläuft funktionale Bestimmungen der Führung. Sie ist kaum fassbar und doch wesentlich. Helmut Schmidt meinte, wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Die Vorbehalte sind groß. Ohne die Vision eines Jean Monet und Robert Schuman von einem versöhnten Miteinander von Feinden im Blick auf die Ressourcen Kohle und Stahl noch im Krieg wäre die Idee von Europa nie geboren. Visionen ergreifen gerade das unrealistische, teilweise undenkbare und formen so die Zukunft. Will man nicht einfach den Bestand so gut es geht verwalten, ist es unerlässlich, die eigene Inspiration zu pflegen. Die Vision ist die prophetisch-sachorientierte Seite der Führung. Ohne Vision geht es Führung nur um sich selbst. Durch die Vision erst weist Führung von sich weg auf die Aufgaben und Herausforderungen, die auf uns warten.
Jede Strategie beginnt mit einer Vision. Das gilt auch für die eigene Persönlichkeit: Ein hoffentlich vom Geist Gottes inspiriertes Bild von der Zukunft der Kirchen und meinem Anteil daran.
Die drei personalen Aspekte des Führens betreffen alle Ebenen des Managements und damit der Führung im Sinne des St. Gallener Leitungsmodells:
- Auf der operationalen Ebene bedeutet es: Welche Methoden der Leitung und vor allem der Führung kommen bei mir zum Tragen? Welche lehne ich ab und aus welchen Gründen?
Ich beobachte, dass sich hier in letzter Zeit neben dem Instrumentarium von unterschiedlich ausgestalteten Personalgesprächsmodellen neuerdings Qualitätssicherungswerkzeuge (zunächst etwa: Jahresgespräche, Arbeitsberichte, Zielvereinbarungen) größerer Beliebtheit erfreuen. Die Frage ist dabei zu klären: Was bedeutet der Wert Qualität für unser kirchliches Handeln? Gibt es zum Beispiel eine Qualität von Gottesdiensten und wie wird sie bemessen? Wer legt den Maßstab an, der Zuhörer? Der Theologe? Die Kirchenleitung, der Dekan?
Ohne eine strategisch-normative Rückbindung werden Leitungsbemühungen auf der operativen Ebene zu Mitteln ohne Zweck, zur Beschäftigung ohne Ziel.
- Auf der strategischen Ebene bedeutet es: Welche Wege will ich gehen? Wie und mit welchen Mitteln will ich das Ziel erreichen? Hier ist meine Beobachtung, sind wir alles in allem nicht sehr gut aufgestellt. Gibt es überhaupt eine allgemein akzeptierte Verständigung über unsere Ziele und insbesondere darüber, wie wir unsere Situation in meinem Verantwortungsbereich damit vergleichen können?
Es ist interessant zu sehen, dass in letzter Zeit, insbesondere im Zuge der EKD-Reformbemühungen der Wert des Wachstums eine neue strategische Schlüsselposition erhalten könnte. Dies kann jedoch ökonomistisch missverstanden werden. Wachstum – im natürlichen Bild - geht zunächst in die Tiefe, dann die Höhe, die Breite. Der Kirche ist Wachstum verheißen und zugleich aufgetragen (Mk4,26ff, Eph4,15). Ob es machbar ist, ist eine andere Frage. Tritt der Gedanke des Wachstums in einen Gegensatz zu dem der Verwaltung? Wird Leitung einseitig administrativ verstanden, so können zwei Dimensionen des Wachstums aus dem Blick geraten: Die verheißungsorientierte Seite des Wachstums spricht die natürliche Ebene des Bildes an. Säen und Ernten, das bedeutet nicht unbedingt Aktivismus, vielleicht ein wenig Planung, vor allem aber Geduld und Hoffnung – man könnte auch sagen: Gebet. Sieht man die aufgabenbezogene Seite der Wachstumsmetapher an, so assoziiert man mit Wachstum eher ein Unternehmen oder eine Bewegung als eine behördengeleitete Organisation. Beides mal gilt: Wachstum kann man nicht vollständig planen und schon gar nicht verwalten. Und: Wachstum kann man nicht verordnen, es geschieht wie in der Natur von unten nach oben.
- Auf der normativen Ebene schließlich bedeutet es, zu fragen, welche Prinzipien ich für zentral halte in meiner Leitungstätigkeit. Wie definiere ich Leitung? Wofür bin ich und sind wir da? Jesus hat sein Leitungsprinzip als das der dienenden Leitung beschrieben: „Wenn jemand will der Erste sein, der soll der letzte sein von allen und aller Diener (Mk 9,35); „Wer groß sein will unter euch, der soll euer Diener sein“ (Mk10,43) Voraus gegangen ist bekanntlich der Rangstreit der Jünger und die ernste Mahnung, dass es unter den Jüngern nicht so zugehen soll wie es normalerweise zugeht in der Welt: “Die als Herrscher gelten, halten ihre Völker nieder.“(Mk10,42).
Wer wenn nicht wir könnten der Gesellschaft im Angesicht der Krise ein neues Paradigma von Führung und Leitung vorleben?
Der Autor Dr. Holger Böckel ist Hochschulpfarrer der Evangelischen Studierendengemeinde in Gießen. Er berät Organisationen und Gemeinden im Rahmen des Zentrums für Organisations- entwicklung der Ev. Kirche in Hessen und Nassau (EKHN) und ist Mitglied der Synode. Zudem ist er Beiratsmitglied der Academie Kloster Eberbach Werte in Wirtschaft und Gesellschaft e.V. Vor seiner Zeit als Gemeindepfarrer in Dillenburg war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Praktische Theologie und Religionspädagogik der Martin-Luther-Universität Halle (Saale), wo er promovierte.
